I bias cognitivi nelle valutazioni d’azienda: quando la tecnica incontra i limiti umani

Uno dei contributi più interessanti alla letteratura sulla valutazione, portato dal prof. Damodaran (New York Stern University), uno dei massimi esperti mondiali di valutazioni, riguarda proprio questo aspetto: la consapevolezza che ogni processo valutativo è influenzato da una narrativa di fondo. Prima ancora di definire tassi di crescita o flussi attesi, ogni valutatore costruisce, talvolta senza accorgersene, una “storia” sull’azienda. È questa storia che orienta la scelta dei parametri, la selezione dei confronti, la lettura dei dati, e, una volta che questa narrativa prende forma, diventa difficile non adeguare tutto il resto alla visione iniziale. Il rischio è quello di cercare conferme a ciò che già si crede, invece di mettere in discussione le ipotesi.

A complicare ulteriormente le cose, secondo Damodaran, c’è un altro fenomeno molto diffuso: l’ancoraggio. Il valutatore si abitua a un numero – un multiplo di mercato, un prezzo target, un EBITDA “di riferimento” – e finisce per modellare il resto intorno a quel valore. Non è un processo consapevole: è un meccanismo psicologico che spinge a vedere quel numero come un punto fermo, anche quando i dati suggerirebbero di ripartire da zero. L’ancoraggio, quando non riconosciuto, può condizionare l’intera valutazione e, di conseguenza, i risultati di una trattativa, un contenzioso o un’operazione straordinaria.

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Un altro elemento ricorrente è la tendenza a sovrastimare la propria capacità di previsione. L’esperienza, per molti professionisti, diventa un’arma a doppio taglio. Più si conosce un settore o una categoria di imprese, più si rischia di dare per scontati certi comportamenti, certe dinamiche, certi margini. La familiarità riduce la percezione del rischio e porta a valutazioni troppo sicure di sé. Nessun mercato è davvero familiare e nessuna impresa è identica alle altre: ricordarlo è un atto di umiltà professionale, oltre che una forma di prudenza.

A incidere sul processo valutativo non sono solo i limiti cognitivi, ci sono anche gli interessi. Il valutatore che lavora per una delle parti coinvolte in una trattativa, per esempio, assorbe inevitabilmente la prospettiva del proprio committente. Senza un forte esercizio di auto disciplina, si finisce per costruire un modello che giustifica ciò che il cliente spera, più che ciò che l’azienda vale realmente. È un rischio ineliminabile ma prenderne atto aiuta a limitarne gli effetti.

Di fronte a tutti questi meccanismi, ciò che cambia il risultato non è la complessità del modello ma la consapevolezza del valutatore. Riconoscere i propri bias non è un’ammissione di debolezza ma è la condizione per produrre valutazioni più solide, più coerenti e più trasparenti. Molti professionisti adottano strategie semplici ma efficaci: mettere per iscritto la narrativa prima di iniziare il modello, sottoporla a una revisione critica indipendente, simulare più scenari con probabilità realistiche, utilizzare range di valori anziché numeri puntuali, verificare le ipotesi contro dati di mercato e non contro convinzioni personali.

Alla fine, la valutazione rimane un intreccio tra tecnica e umanità. Il modello serve a dare ordine ai numeri ma è la consapevolezza dei propri limiti che permette di dare credibilità al risultato. Una valutazione più onesta con i vincoli psicologici di chi la redige è una valutazione più robusta, più difendibile e, soprattutto, più utile per chi deve utilizzarla.​​​​​​​​